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자료출처: Dr. Ahn 개인홈페이지-www.akh.co.kr
제조업의 모범이라면 우리는 주저없이 일본을 떠올린다. 일본의 제조업에 관한 기억은 10여년 전으로 올라간다. 1990년대 까지만 해도, 일본은 제조업에 관한한 최고의 품질경쟁력과 더불어 우수한 가격경쟁력까지 가지고 있었다.
한마디로 따라올 나라가 없었다. 오죽했으면 90년대 초에 수입자유화가 이루어지면 삼성, LG등의 국내 가전기업은 일본에 의해서 초토화 된다는 루머가 돌았을까? 본인이 삼성전자에 입사한 2001년도만 하더라도, 소니와 삼성을 비교한다는 것 자체가 불경스런 일일 정도로 치부되었다. 하지만 지금은 어떤가? 한때 삼성전자의 수익은 일본의 모든 전자업체를 합친 것 보다 더 많았다. 삼성전자도 한때는 순익 100억달러에 가입했던 적이 있었다.
본인이 포항공대 대학원에서 실험을 할 때, 사용하던 장비가 일본의 한 회사의 MOCVD (반도체 증착장비)의 일종이였는데, 어느날 고장이 났었다. 위험한 Super Arsin 가스를 사용하는 장비였는데, 고장의 정도가 심각하여, 일본 기술자를 부른 적이 있었다. 그 기술자의 일처리에서 본인은 큰 감명을 받은 기억이 있다. 우리나라 기술자들은 기계를 고치는데, 각종 연장을 다 펼쳐놓고, 수리를 하고, 수리가 끝나면 다시 연장 정리를 하는데 30 여분이 걸린다.
그런데, 일본 기술자들은 수리가 끝나는 즉시, 주변이 말끔하게 정돈되어 있는 것이였다. 한마디로 깔끔하고, 정교하고, 세밀함 그 자체였다. 그런 일본이 가전분야에서 우리에게 뒤쳐지고 있다. 그 이유는 바로 디지털 시대의 도래 때문이다.
아마 아직도 모든 가전 제품이 아날로그 방식이였으면, 아직도 우리나라는 일본을 따라잡지 못하고 있을 것이다. 하지만 디지털 방식의 도입으로 우리는 단번에 IT와 디지털 전자 분야에서 일본과 대등한 수준에 도달하게 되었다. 여기에는 우리 민족의 순발력과 컨텐츠 생산 능력을 들 수 있다.
하지만 이 세상에서 가장 아날로그적인 기계부품의 종합체인 자동차에서는 아직 제조업의 귀신인 일본의 독주가 계속되고 있다. 그 중심에 바로 도요타가 있다. 도요타류는 저자 오사무가 분석한 도요타의 성공비결이다.
본인은 이 책을 꽤 재미있게 읽었다. 2시간 정도 투자하면, 이 책을 간단히 독파할 수 있고, 그 속에서 꽤 괜찮은 교훈들을 얻을 수 가 있다. 그럼, 도요타의 성공비결의 일부를 함께 살펴보자.
현재의 도요타가 있기 까지 가장 큰 공헌을 한 인물이 누구인가? 라고 물으면 바로 도요타 생산방식의 창시자이자, 도요타 자동차 공업 부사장을 지낸 '오노 다이이치'를 들 수 있다. 그가 도입한 방식이 바로 '자동화' 와 'Just In Time' 방식이다.
먼저 'Just In Time'방식을 살펴보면, 재고관리의 극대화를 이룩한 방식이다. 재고를 쌓아두지 않고 필요한 만큼 정확하게 자재를 관리하는 방식으로 도요타에서는 부품에 인수표를 붙여두고, 부품을 사용할 때 마다 인수표를 떼어내서 떼어낸 만큼 전 공정으로 부품을 가지러 가는 방식이다.
큰 사업을 운영하는 것에 있어서, 재고관리는 기업의 수익을 결정하는 중요한 요소이다. 도요타는 최대한 시장의 수요를 파악하고, 그 수요에 가장 적합한 물량을 확보하는 도요타 만의 방식을 도입했는데 이것이 바로 'Just In Time'방식이다.
두번째는 자동화 (自人動化) 이다. 자동화라는 말은 많이 들었을 것이다. 하지만 도요타의 자동화 방식은 사람인 변이 붙은 자동화 이다. 즉 Automation with a human touch 라 할 수 있다. 도요타에서는 불량이 생기면, 즉시 모든 라인을 중단하고, 그 문제를 철저하게 해결하고 난 뒤에야 다시금 라인을 가동한다. 처음에는 생산성에 차질을 빚을 지 모르지만, 어느 정도의 시간이 지나면 생산성은 유지되며, 불량률을 극한으로 줄일 수 있는 방식이다.
이러한 2가지 도요타 제조방식의 특징을 정례화한 오노다이이치는 유명한 오노서클을 만들었는데, 라인을 지나가다가 불량이나 개선이 요구되는 부분이 발견되면, 관리자를 불러서 오노서클을 1m 정도의 지름으로 그리고 그 안에 들어가서 어떤 개선점이 보이는지 찾게 하는 것을 말한다. 물론 문제점을 찾기 전에는 그 서클에서 한 발짝도 나오지 못한다. 하지만 대부분의 관리자들은 1~2시간 이내에 개선점을 쉽게 찾고, 이러한 개개인의 능력은 회사의 큰 경쟁력이 된다.
또한 문제점이 생겼을 때, 철저하게 5 Why에 의해서 생각하고, 답을 찾는 것을 주문하여, 근본적인 원인과 그에 따른 대책을 세우는 조직문화를 세우고 있다.
독자들도 이런 생각을 할 수 있으리라!
'도요타는 사람들을 쥐어짜는 조직이 아닌가?'
하지만, 이 책을 통해서 도요타는 사람과 직원을 존중하는 기업문화를 가지고 있음을 확인 할 수 있었다. 도요타는 사람을 중시하기 때문에, 평생고용을 보장하고 있다. 생산량에도 고저가 있고, 필요한 인력의 수요도 그에 맞출 수 밖에 없는 현실에서 도요타는 어떻게 이를 해결할까?
답능 바로, 부문간 혹은 공장간의 인력이동에 의해 증원과 감원에 유연하게 대응하는 시스템을 가지고 있다. 또한 현장의 근로자들에게 상당한 권한을 주고 있다. 본인은 이 부분에 많은 공감과 감동을 받았다. 국내의 제조업은 아직도 '양반사상'이 남아있어서, 현장의 기술자들을 천시하는 풍조가 있는 것이 사실이다. 하지만 도요타는 현장의 관리자나 기술자들에게 권한과 책임을 동시에 주며, 이러한 권한은 스스로 회사의 일과 나의 일이 다르지 않다는 생각을 갖게 한다.
도요타가 얼마나 인재관리와 사람 사이의 관계를 중시하는 가는 도요타의 인사문화에서 알 수 있다.
'원가관리의 실패는 경쟁력을 잃게 하며, 품질관리의 실패는 신용을 잃게 한다. 생산관리의 실패는 기회를 잃게 한다. 하지만 노무관리의 실패는 모든 것을 잃게 한다.'
도요타는 특히 양호한 노무관리를 위해서 다음과 같은 사항을 철저하게 지킨다.
1) 노사가 각각의 책임을 확실히 다한다.
2) 종업원은 회사의 지시를 확실히 이해하고 행동한다.
3) 회사는 종업원의 노력의 결과가 성과로 이어지는 시책을 전개하고 결과에 대해서 공정하게 보상한다.
도요타는 일찍이 동료, 선후배간의 양호한 커뮤니케이션이 사원의 행복도를 결정한다는 지극히 평범한 진리를 알고, 실천해 왔다. 그래서 연속 100억달러의 순익달성에서도 종업원들은 임금을 자진해서 동결할 수 있었다. 이는 회사에 대한 전폭적인 신뢰없이는 불가능함을 우리의 '현대 자동차'의 경우를 통해 알 수 있다.
물론 도요타도 해결해야 할 문제들이 산재해 있는 것은 사실이다. 이제는 비정규직이 전체 직원의 1/3을 차지하고 있어서, 회사에 대한 충성도가 약해지고 있는 것이 현실이며, 전 세계에서 자동차를 생산하고 있는 사항에서 도요타 만의 특별한 노사관계를 접목시키는 도전에서 얼마만큼의 성공을 이루는가 하는 것이다.
하지만 분명한 사실은 현재 도요타는 세계 1위의 자동차 제조 기업이며, 가장 높은 품질의 고성능의 프리미엄 브랜드를 가지고 있는 명품자동차기업이기도 하다. 아직은 살아있는 일본의 자존심인 것만은 부정할 수 없다.
그 속에 분명히 우리가 배워야 할 것들이 있을 것이다. 도요타의 성장비결에 대해서 간략하게나마 알고 싶은 분들께, 이 책을 강력히 추천하는 바이다.
2007년 8월의 어느날 Dr. Ahn Written
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