전문가의 연구 결과에 의하면 조직 차원의 변화가 어려운
이유는 다음의 10가지인데, 이들 가운데 먼저
내부 요인 다섯 가지를 알아봅니다.
이제까지의 연구결과와 경험을 알아보는 일은
변화를 시도하는 많은 회사들에게 변화에 대한 깊은 통찰을 제공할 것이다.
이런 이야기를 귀담아 들어야 할 이유는 커다란 통찰을 얻을
수 있기 때문이다. 이것이 바로 외부의 바람에 해당한다.
변화라는 항해에 나서기 전에 점검해야 하는 내부의
자원이라 할 수 있다.
대부분의 회사는 준비를 채 갖추기 못하고
항구를 떠났다는 걸 미처 깨닫기도 전에 첫 태풍과 마주친다. 사전 경고가 사전 대비이다.
1. 맹점들로 인해 리더십 집단이 눈앞의 중요한
어떤 것을 놓칠 수 있다. 한 생생한 예가 우주왕복선
챌린저 호의 발사이다.
돌이켜 보면, 이 발사가 잘못된 결정임을 보여주는 분명한
증거들이 있었다. 중요한 사업상의 실례로는,2012년을 겨낭한 런던의 올림픽스타디움,
보스턴의 빅딕 해저터털, 영불해협터널과 같은 대규모 사회 기반시설 프로젝트들을
들 수 있다.
2. 정치, 자기이익, 감정, 조직 구성원들은 인적 요인과
과거 의사결정에 대한 집착 탓에 조직 변화가 어렵다는
것을 알게 된다. 관계, 관례, 언외의 가정 등등에
근거한 오랜 역사를 갖고 있는 투자는 그것이 처음 생겨난
정당한 이유가 사라지고 난 후에도 오랫동안 지속된다.
3. 새로운 습관을 익히는 활동과 밀접한 관련이 있거나,
기업의 주류 문화와 충돌하는 조직의 절차 및 문화.
매수합병 전문가들은 M&A에서 시너지를 얻지 못하는 문제를
인적 요인으로 돌리거나, 경쟁하는 여러 문화로부터 최선을 것을
뽑아내지 못하는 무능으로 돌리는 경우가 많다.
M&A에서의 문화 충돌은 IBM에 합쳐진 프라이스워터하우스쿠퍼스
컨설팅 부문에서부터 BMW와 로버그룹의 갈등에 이르기까지
(결국 로버그룹은 몇 년 후에 단돈 16달러에 매각되었다)
무수히 많은 예를 찾아볼 수 있다.
4. 구조적 타성. 조직이란 본래 안정적인 사회 시스템이기에
효율성과 신뢰성을 갖게 되지만, 그 반면에 구조적 타성이라는
부정적인 요소도 갖게 돈다.
따라서 변화가 요구되는데 아무 일도 일어나지 않는 경우가 많다.
예를 들어, M&A 직후 통합이 더디에 일어나는 경우를 생각해 보자.
거래 성사 후 100일 동안에 무슨 일이 일어나느냐가 아주
중요하다.
그동안에 통합 프로세스의 분위기가 결정되기 때문이다.
너무 더디게 이루어짐으로써 나날이 회사의 비용이 소모될 뿐 아니라
자연스럽게 관성이 정착된다.
조직관성에 대한 많은 연구는,조직 관성이 외부 의존성, 내부 정치, 현존 기회에 대한 지나친
집착이나 조직 구조 및 문화의 투명성 결여에서 기인하는 것일지
모른다는 걸 시사해주고 있다.
5. 실행 및 프로젝트 관리의 미비가 있을 수 있다.
많은 연구에 따르면 고위경영자들이 변화에 직면했을 때
무엇을 어떻게 해야 할지 몰라 우왕좌왕 하는 경우가 드물지 않다.
변화는 대체로 하향식으로 이루어지는데도,
그들은 앞날에 대한 확신이나 통제에 자신감을 갖고 있지 못하다.
그들은 이제 자신이 어떻게 해야 하나 하고 걱정하며 배회한다.
남의 말처럼 들리는가?
우리와 함께 일해 온 한 다국적기업이 전 세계에
걸쳐 포괄적인 조사를 해봤더니 경영자의 무리 69퍼센트가 변화를
실행할 스킬도, 확신도 갖고 있지 못한 것으로 드러났다.
경영자들에게는 변화를 위한 도구상자, 프로세스, 프레임워크, 핵심 스킬이 필요하다.
-출처: 마이클 자렛, (어떤 기업이 변화에 성공하는가?), 비즈니스맵, pp.44-48
왜, 변화가 어려운 것일까?