Ram Charan’s no-nonsense business advice resonates in a recession

A teacher for the times

                                                  Feb 26th 2009
From The Economist print edition

Ram Charan

 

람 차란의 센스있는(?) 경영 조언이 불경기에 퍼져나간다.

 

GROWING up in a small town in the Uttar Pradesh region of India, Ram Charan learnt his most valuable lesson while he was working behind the counter in his family’s modest shoe shop. Watching his elders as they advanced credit to customers, who had little money until the next harvest came in, and then juggled the shop’s finances to make ends meet, he developed a respect for the importance of carefully managing cashflow. Now a successful consultant, the 69-year-old Mr Charan is using that experience to help his clients in turbulent times.

인도의 유타 프라데시 지역에 위치한 작은 마을에서 자란 람 차란은 가족이 운영하는 신발 가게에서 일하던 시절 가장 귀중한 교훈을 배웠다. 어른들이 다음 추수 때까지 현금을 갖고 있지 않은 고객들에게 신용을 통해 외상을 주면서 가게의 수지를 어렵게 맞추는 것을 보면서, 그는 캐시플로우를 주의 깊게 관리하는 것의 중요성을 깨달았던 것이다. 현재 성공적인 컨설턴트로서 69세의 차란은 굴곡진 이 시대의 고객들을 돕기 위해 그 경험을 활용하고 있다.

 

Although big consulting firms such as Accenture and McKinsey (which this week named Dominic Barton as its new managing director) like to claim that their services are fairly immune to downturns, there are already signs that demand for consultancy is waning. Siemens, a German industrial giant, recently said it would scrap all external advisers to save hundreds of millions of euros. Other firms are likely to follow its lead.

액센츄어나 맥킨지와 같은 거대 컨설팅펌들은 자신들의 서비스가 불경기로 인한 영향을 거의 받지 않는다고 주장하지만, 이미 컨설팅에 대한 수요가 하강 곡선을 그리고 있다는 사인이 등장하고 있다. 독일의 거대 기업인 지멘스는 최근 수백만 유로를 절감하기 위해 외부 어드바이저들을 모두 폐기할 것이라고 발표했다. 다른 회사들도 그 뒤를 따를 것으로 보인다.

 

Mr Charan, however, says he is still as busy as ever. That may be because he is something of an oddity in the consulting world. Tom Davenport, a professor at Babson College in Massachusetts who has studied the consulting industry, says it is typically divided between individual gurus who come up with big ideas, publish books, give speeches and undertake the occasional consulting job on the one hand, and the giant consulting firms that take these big ideas and apply them inside corporations using armies of consultants on the other.

그러나 차란은 여태까지 그래왔던 것만큼 여전히 바쁘다고 말한다. 이는 그가 컨설팅 세계에 있어 어딘지 독특한 존재이기 때문일 것이다. 메사츄세츠주 밥슨 칼리지에서 가르치는 톰 데이븐포트 교수는 컨설팅 업계에 대해 연구해오고 있는데, 이 업계가 대개 개별적인 전문가들이 큰 아이디어를 내고 책을 출판하며 강연을 하고 때때로 컨설팅 작업을 맡는 한 부류와 그러한 큰 아이디어를 가지고 컨설턴트 집단을 활용해서 실제 기업에 적용하는 거대 컨설팅 업체로 나뉜다고 말한다.

 

The division is not quite so clear-cut in practice. The consultancies, for example, also like to think of themselves as “thought leaders”, publishing reams of often-tedious research. Mr Charan bridges both worlds as well, producing plenty of management tomes—his 16th book, “Leadership in the Era of Economic Uncertainty”, has just been published—and giving lectures, but also acting as a hands-on consultant to leaders of a host of companies, including Wipro, an Indian outsourcing firm, and DuPont, a chemicals company. It is this immersion in the world of business, through his consulting, that distinguishes Mr Charan from most other popular management thinkers, who often come from academic or journalistic backgrounds. And rather than boasting big-picture themes, his lectures and books often focus on practical suggestions to help managers improve their performance.

이러한 구분은 실제로는 아주 명확히 나뉘지는 않는다. 예를 들어 컨설턴트 업자들은 자신들을 때로는 장황한 연구를 출판하는 “생각의 리더”들이라고 여기는 것을 선호한다. 차란은 다량의 경영 관련 책을 내고 - 16번째 책인 “경제적 불확실성 시대의 리더십”이 막 출간되었다 - 강의를 하는 한편, 인도의 아웃소싱 기업인 Wipro와 화공 업체인 듀퐁을 포함한 회사들의 리더들에게 직접적으로 컨설팅을 하면서 그 두 세계를 겸하고 있다(앞서의 두 구분된 형태를 모두 겸한다는 의미).

 

차란을, 학계나 저널리즘 백그라운드를 갖는 다른 대부분의 경영 고안자들로부터 구별시키는 것은, 컨설팅을 통한 비즈니스 세계에서의 이와 같은 immersion(의미상 ‘통합’ 혹은 ‘겸임’ => 두 개의 영역을 겸하고 있다는 점에서 그가 다른 컨설턴트들과 구분되므로)이다. 그리고 그의 강의와 책들은 거시적인 주제를 과시하기보다는 대개 경영자들이 퍼포먼스를 향상시키는 데 도움이 되는 실용적인 제안에 초점을 둔다.

 

 

Another thing that makes Mr Charan unusual is that few people would want to sign up for the punishing life associated with being both a sage-on-stage and a confidant of many chief executives. A one-man band, Mr Charan is constantly on the move, notching up some 500,000 miles (800,000km) on aircraft last year and spending most of his nights in hotel rooms. To minimise the amount of baggage he lugs around, assistants at his office in Dallas send fresh clothes to him via courier and his laundry is returned via the same route. Until a couple of years ago, the peripatetic Mr Charan did not even own a home. He has since bought an apartment in Dallas, he says, but he has barely stayed there since he bought it.

차란을 별난 존재로 만드는 또 다른 요인은 동시에 무대 위의 현자이자 CEO들의 친구가 되는 것과 결부되는 징벌적인 인생을 살고 싶어하는 사람이 별로 없다는 것이다(다음 문장으로 미루어보았을 때, 정신없이 여기저기로 발로 뛰면서 산다는 점에서 굉장히 괴로운 삶인데 그러한 삶을 차란은 기꺼이 산다는 의미 인듯). 원맨밴드인 차란은 끊임없이 이동하는데, 작년에는 50만 마일을 비행하면서 대부분의 밤을 호텔에서 보냈다. 그가 끌고 다니는 짐의 양을 최소화하기 위해 댈러스에 있는 사무실의 어시스턴트는 급사편에 새 옷을 들려 보냈고 같은 루트로 세탁물을 돌려받았다. 몇 년 전만 하더라도 차란은 아예 집조차 없었다. 이후 댈러스에 아파트를 한 채 구입했지만 산 후에도 거의 집에 머문 적은 없었다.

 

He is unlikely to see much of his apartment this year either, however, as his clients clamour for advice on how to deal with the downturn. Mr Charan’s main recommendation to managers is to act fast to protect cashflow, even at the expense of, say, boosting earnings per share. Too many executives, he says, still underestimate the likelihood of a prolonged slump and have failed to reduce their companies’ “cash break-even points” fast enough. A lack of liquidity has already caused severe headaches for even fundamentally solid companies such as America’s GE, which has had to raise fresh capital at punitive rates.

차란은 올해에도 아파트를 많이 보게 될 것 같지 않은데, 왜냐하면 클라이언트들이 불경기에 어떻게 대처해야 할지에 대한 조언을 구하려고 아우성이기 때문이다. 차란의 주된 경영 제안은 주당 순익을 급등시키는 비용을 치르고서라도 캐시플로우를 보호하기 위해 빠르게 행동을 취하라는 것이다. 그는 너무나 많은 CEO들이 여전히 슬럼프의 장기화 가능성을 과소평가하고 있으며 자사의 “현금 손익분기점”을 신속하게 줄이는데 실패하고 있다고 지적한다. 유동성의 결여는 이미 근본적으로 견고한 회사마저도 골치 아프게 만들고 있는데, 미국의 GE는 가혹한 수준에서 자본금을 올려야 했다.

 

To get through the downturn, Mr Charan says chief executives also need to step up the “intensity” with which they manage. For instance, they should shred annual budgets and instead set targets on a quarterly or monthly basis while the crisis lasts. They also need to develop more “ground-level intelligence”—rapid feedback about what is really happening to their customers and suppliers. No fan of Detroit’s leadership over the years, he nevertheless praises Ford for moving quickly to add an extra shift to truck production last November, when the American company spotted that a swift fall in the oil price had led some buyers to consider gas-guzzling vehicles again.

불경기를 버텨내기 위해서는 CEO들이 자신들의 경영에 있어 “강도”를 한 단계 올려야 한다고 차란은 역설한다. 예를 들어 위기 동안에는 한해 예산안을 잘게 나누어 4분기 혹은 달 단위로 목표를 설정해야 한다는 것이다. CEO들은 또한 “그라운드-레벨 지식”(즉 상황에 대한 가장 구체적이고 현실적인 파악)을 올려야 하는데, 이는 즉 자신들의 고객들과 공급자들에게 정말로 어떠한 일이 벌어지고 있는 것인지에 대한 신속한 피드백을 발전시켜야 한다는 것이다. 오랜 세월동안 디트로이트 리더십을 찬양하지 않았음에도 불구하고, 차란은 포드ford가 오일 가격의 빠른 하락이 소비자들로 하여금 기름 소비량이 많은 차량을 다시 구매하도록 할 것이라는 것을 간파한 지난 11월에 신속하게 트럭 생산을 추가한 것을 높이 사고 있다.

 

A load of cobblers?

구두 수선공의 부담?

 

Mr Charan’s critics charge that some of his prescriptions border on the simplistic, laced with occasional folksy references to the lessons that he learnt at the shoe shop in India. Yet his clients say that they appreciate his straightforwardness and the fact that, unlike many advisers, he has neither a gargantuan ego nor a pre-cooked framework that he trots out as the solution to every problem. And they appreciate his talent for getting to the nub of a problem quickly. “He’s one of the best question-askers I’ve ever been around,” says Tom Lynch, the boss of Tyco Electronics, which counts Mr Charan as one of its board members. Noel Tichy, a professor at the University of Michigan’s Ross School of Business who has worked alongside Mr Charan on many projects, describes him as a “wonderful clinician” who can quickly form a diagnosis of what ails a company.

차란을 비판하는 사람들은 그가 내린 일부 처방이 극단적으로 단순하여 인도의 신발가게에서 배운 교훈들에 대한 서민적인 레퍼런스로 이루어져있다고 주장한다. 그러나 그의 클라이언트들은 그의 직설적인 성품(straightforwardness) 및 다른 어드바이저들과는 달리 거대한 에고를 갖고 있거나 모든 문제에 대한 해결책으로서 미리 만들어진 프레임을 갖고 있지 않다는 점을 높이 산다. 그리고 그들은 문제의 요점을 빠르게 짚어내는 그의 능력을 칭찬한다. “그는 내가 아는 한 최고의 질문자입니다”라고 타이코 일렉트로닉스의 보스인 탐 린치를 말하는데, 이 회사에서 차란은 이사회 임원의 한 명으로 인정받는다. 미시건 대학의 비즈니스 스쿨 교수인 노엘 티치는 차란과 다수의 프로젝트를 함께 작업했었는데 그를 회사를 괴롭히는 것에 대한 진단을 빠르게 내리는 “훌륭한 의사”라고 묘사한다.

 

That can include its most senior managers. In his most recent book, Mr Charan warns that there will be many casualties from the recession, including more than a few chief executives. Although he urges boards not to be trigger-happy when bosses miss targets, Mr Charan believes that the skills needed to steer a firm through a deep recession are often different from the ones needed to expand it when the economy is humming. Hence his recommendation that firms brush up their succession plans, if they have not done so already. As his experience in the shoe shop no doubt taught him, there are times when you just have to give somebody the boot.

여기에는 대부분의 고위 경영자들이 포함된다. 차란은 가장 최근에 낸 책에서 불경기로 인한 수많은 피해자 발생할 것이며 거기에는 CEO들도 어느 정도 포함될 것이라고 경고하고 있다. 그는 이사회들로 하여금 경영자들이 목표를 달성하지 못했다고 해서 기꺼이 트리거를 당기지 말 것을(즉 바로 해고하지 말 것을) 당부하면서도, 불경기 동안 회사를 이끌어나가는데 필요한 스킬은 호경기 일 때 회사를 확장할 때 필요한 스킬과는 다르다고 믿고 있다. 그렇기 때문에 그는 회사들이 이미 그렇게 하지 않은 상태라면 자사의 승계 계획을 잘 연마해두어야 한다고 조언하는 것이다. 신발가게에서의 경험이 그에게 확실히 가르쳐주었던 것처럼, 누군가는 해고해야 하는 때는 온다.

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어제 독해하면서 좀 불분명했던 부분을 다시 생각해봤습니다.

 

정리하자면, 람 차란이 다른 컨설턴트들과 다른 점은

 

1) 대개 경영 컨설팅의 형식이 거시적인 아이디어를 내고

   책을 출판하며 강연을 하고 때때로 컨설팅 작업을 맡는 한 개인 형식

   + 그러한 거시적 아이디어를 가지고 컨설턴트 집단을 활용해서 실제 기업에 적용하는 거대 컨설팅 업체으로 구분되는 가운데, 람 차란은 그 두 가지 형식을 모두 취한다는 것입니다.

 

본문에서 “차란은 다량의 경영 관련 책을 내고 강의를 하는 한편 (...) 회사들의 리더들에게 직접적으로 컨설팅” 한다고 언급한 부분이 바로 그 의미인 것이죠. 그리고 그러한 것이 바로 어제 제가 헷갈렸던 ‘immersion’이라는 것이구요. 이런 점에서 immersion은 일종의 통합 혹은 겸임의 의미를 갖는다고 생각됩니다.

 

또한 대부분 개인적으로 활동하는 컨설턴트들이 거시적인 아이디어를 제시하는 스타일인데 반해, 람 차란은 구체적으로 회사에 적용할 가이드 라인을 제공하는 스타일이라는 점에서 독특하기도 하구요. 본문을 인용하자면 “그의 강의와 책들은 거시적인 주제를 과시하기보다는 대개 경영자들이 퍼포먼스를 향상시키는 데 도움이 되는 실용적인 제안에 초점을 둔다.”의 부분이 될 것입니다.  

 

2) 둘째로는 그가 인도의 신발가게에서 얻은 교훈이 무엇인지에 관련된 부분인데요,

    다시 보니까 그가 얻었던 교훈은 결국 캐시플로우의 중요성이었던 것 같습니다.

마지막 문단인 <A load of cobbler?>에서 해고 관련 이야기가 나왔던 것도 결국 캐시플로우가 잘 되지 않는 기업은 직원을 해고해야 한다는 점에서 결과적으로 캐시플로우의 중요성이라는 교훈을 이야기하고 있는 것으로 보입니다.

 

또 언제 어떻게 누구를 해고할 것인지 그리고 해고한 뒤에는 또 어떤 사람을 자리에 앉힐 것인지의 문제 역시 구둣가게(즉 회사들) 주인들이 부담스럽게 고민해야 하는 부분이라는 의미도 있는 것 같습니다. (본문에서 “불경기 동안 회사를 이끌어나가는데 필요한 스킬은 호경기 일 때 회사를 확장할 때 필요한 스킬과는 다르다”는 부분으로 미루어 볼 때, 회사가 어려워졌다고 해서 그 CEO를 바로 문책하고 해고시키는 것이 능사가 아니라는 것이 람 차란의 주장인 듯)

 

이렇게 볼 때 문단의 제목이 ‘구두 수선공의 부담’인 것도 회사가 어려워지면 누군가를 해고를 해야 하는 부담감을 은유하는 것으로 생각됩니다. 결국 캐시플로우를 제대로 보전하지 못했을 때 발생하는 부담이 이 해고의 문제라는 것인 듯합니다.

 

출처 

cafe.daum.net/econimist/JD3Q/14?q=%EB%9E%8C%20%EC%B0%A8%EB%9E%80%20%EC%BB%A8%EC%84%A4%ED%84%B4%ED%8A%B8