Good to great Jim Collins

좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

Good to Great : Why Some Companies Make the Leap...and Others Don't (Hardcover) | by Jim Collins | Harper Collins

짐 콜린스 著/ 이무열 譯/ 김영사 2002년 6월

				돌파
	축적
단계5의 리더십	사람 먼저… 다음에 할 일		냉혹한 사실을 직시하라	고슴도치 컵셉		규율의 문화	기술 가속페달
규율 있는 사람들			규율 있는 사고			규율 있는 행동

<소 개>

2001년 아마존의 초베스트셀러. 1994년, 미국에서만 100만 부 이상 팔려 기업들의 필독서가 된『성공하는 기업들의 8가지 습관』이라는 책을 썼던 스탠포드 경영대학원의 콜린스 교수의 저서로 이번에 철저한 자료조사와 연구를 토대로 위대한 기업에 대한 보고서를 작성, 이 책을 펴냈다.

2,000페이지에 이르는 인터뷰와 6,000건의 논문조사를 토대로 5년간 연구했던 결과물인 이 책은 처음부터 위대한 회사가 아니었던 기업에게 위대한 기업이 될 수 있는 전략을 제시하고 그 위대함을 지속하는 방법을 알려준다. 이를 위해 콜린스 교수는 위대한 기업으로 도약한 기업들의 특징을 뽑아내는데 그것은 바로 '단계5의 리더십, 비전보다는 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다는 점, 냉혹한 현실 직시, 고슴도치 컨셉, 규율의 문화, 기술 가속페달, 플라이휠과 파멸의 올가미'이다.

그저 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하기 위한 전략을 제시하는 책으로 그저 위대한 기업이 무엇이다라는 두리뭉실한 믿음대신 치밀한 연구와 조사를 토대로 성공한 기업들의 특징을 알려주고 있다. 때문에 성공한 리더가 새로운 비전을 먼저 설정하고 거기에 따라 사람들을 헌신하게 할 것이라는 생각이나 외부에서 유능하다고 여겨져 영입된 CEO나 인수, 합병 등을 통해 단시일 내에 회사를 키워내는 스타 CEO가 기업 성공에서 중요할 것이라는 생각과는 반대되는 결과를 내놓기도 한다.

"이 책은 우리가 흔히 '성공한 기업이라면 이럴 것이다'라고 믿고 있는 고정관념들이 사실과 다르다는 것을 깨닫게 해 준다. 위대한 기업이 어떻게 만들어지는지, 위대한 CEO는 어떤 모습인지, 위대한 기업의 문화는 그렇지 않은 곳과 어떻게 다른지 충분한 조사와 연구를 통해 보여주고 있다. 그리고 무엇보다도, 겸손 그 자체인 위대한 기업의 CEO 사례를 통해 나는 미래의 리더가 어떤 모습이어야 하는지 확인할 수 있다. 위대한 기업은 이제 모든 경영자들이 바라는 대표적인 기업의 모습이 될 것이다. 이 책이 더 많은 위대한 기업을 탄생시킬 또 하나의 위대한 책이 되길 바란다." -- 추천인(안철수, (주)안철수연구소 대표)

<저 자>

짐 콜린스 (Jim Collins)// 미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저『성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)』의 공저자이다. 그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 〈기업가정신〉을 강의했는데 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 '명강의'상을 받기도 했다. 지금은 콜로라도 주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.

<목 차>

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

2. 단계5의 리더십

3. 사람 먼저… 다음에 할 일

4. 냉혹한 사실을 직시하라 (그러나 믿음은 잃지 말라)

5. 고슴도치 컨셉 (세 개의 원 안의 단순한 것)

6. 규율의 문화

7. 기술 가속페달

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

- EPILOGUE 자주 받는 질문들

<책 속으로>

좋은 것은 위대한 것의 적

좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.

그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대게 바로 그 때문이다.

거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부는 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다.

- 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다.(현실 안주)

--p.17

그칠 줄 모르는 호기심

사람들이 자주 묻는다. "어떤 동기에서 이 거대한 연구 프로젝트를 착수하게 됐죠?

대답은 '호기심'이다. 답을 모르는 의문을 부여안고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 흥미로운 일은 없다. 마치 루이스와 클라크(미국 서부 개척시대 탐험가)처럼 배에 올라 서쪽으로 가자며 이렇게 말하는 것은 정말 만족스런 일이다.

"거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다."(탐험정신)

--p.23

좋은 성과와 큰 성과 사이엔 블랙박스가 있다.

----좋은 성과----> BLACK BOX(?) ----큰 성과---->

블랙박스 안에 무엇이 있을까?

단계5의 리더십

그렇다. 세상은 변하고 앞으로도 계속 변할 것이다. 그러나 그렇다고 시간을 초월하는 원리 찾기를 그만두어야 하는 건 아니다. 이렇게 생각해 보라. 공학이 계속 발전하고 변하는 동안에도 물리학의 법칙들은 거의 변함없이 남아있다. 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리 -위대한 조직의 변함없는 물리학- 찾기라고 생각하고 싶다. 그렇다. 특정한 응용은 변하지만(공학), 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙(물리학)은 오래 지속될 것이다.

좋은 것은 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발하게 될 것이다. 좋은 신문이 위대한 신문이 될 수도 있다. 좋은 교회가 위대한 교회가 될 수도 있다. 좋은 정부기관이 위대한 기관이 될 수도 있다. 그리고 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수도 있다.

--P.37

	5단계		단계5의 경영자
			개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다.
	4단계		유능한 리더
			저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취 기준을 자극한다.
	3단계		역량있는 관리자
			이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
	2단계		합심하는 팀원
			집단의 목표달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다.
	1단계		능력이 뛰어난 개인
			재능과 지식, 기술, 좋은 습관으로 생산적인 기여를 한다
5단계의 계층 구조

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들은 모두 다 같은 천에서 잘라져 나온 조각들이었다. 회사가 소비재 회사였느냐 생산재 회사였느냐, 위기 상황이었느냐 안정된 상태였느냐, 서비스 업체였느냐 재화생산 업체였느냐는 상관없었다. 언제 전환이 일어났느냐, 얼마나 큰 회사였느냐는 것도 상관없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전환 시점에 모두 단계5의 리더십을 갖추고 있었다. 나아가, 단계5의 리더십의 부재는 비교 기업군의 고질적인 한 패턴으로 부각되었다. 만일 단계5의 리더십이 전통적인 가르침, 특히 회사를 변화시키는 데는 퍼스낼리티가 또렷한 전설적인 구세주가 필요하다는 믿음에 정면으로 반하는 것이라면, 5단계는 관념적 발견이 아니라 경험적 발견임에 유의하는 것이 중요하다.

--P.46

겸양 + 의지 = 단계5

'가장 큰 개 증후군'과 감탄을 자아내는 겸손함(개인적 자아)

비교 기업군의 3/4이상에서, 우리는 경영자가 실패하는 후계자를 세우거나 아니면 나약한 후계자를 택하거나 아니면 둘 다 아닌 경우를 발견했다. 그들은 자기가 큰 개로 남아 있는 한, 개장 속의 다른 개들은 신경쓰지 않는다.

비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로, 도약을 성공시킨 리더들은 자신들 이야기를 얼마나 삼가는가를 보고 우리는 충격을 받았다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 인터뷰 중에 우리가 끼어들지 않는 한 회사나 다른 경영진의 공헌에 대해서만 이야기했다.

"이 회사에는 나보다 내 일을 더 잘할 수 있는 사람이 많습니다."

그것은 흔한 겸양이 아니었다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들과 함께 일하거나 그들에 대해 글을 쓴 사람들은 '조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않았다.'는 등의 단어나 표현을 자주 썼다.

--pp.51-53

해야 할 일은 해내는 강렬한 의지

단계5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기한다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명중 10명은 회사 내부 출신이었고, 그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했다. 그러나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어 내는데 실패했다.

"머리에 맨 먼저 떠오른 건 운입니다. 나는 운 좋게도 적합한 후계자를 찾을 수 있었습니다."

우리는 처음엔 행운을 이토록 강조하는 것이 당혹스러웠다. 무엇보다도 도약에 성공한 회사들이 비교 기업들에 비해 더 많은 행운(또는 더 많은 불운)의 세례를 받았다는 어떤 증거도 발견할 수 없었던 것이다. 다음에 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황의 어려움을 자주 한탄했다.

--pp.58-63

결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다. 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 보낸다. --p.65

사람 먼저 … 다음에 할 일

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 그들 이야기의 핵심은 이것이었다.

"그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 갈지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면 이 버스를 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다."

웰즈 파고(Wells Fargo)의 사례를 들어보자. 웰즈 파고가 놀라운 실적을 보인 15년 한정 기간은 1983년부터이지만, 그 전환의 토대가 마련된 것은 1970년대 초로 거슬러 올라간다. 당시 CEO인 딕 쿨리(Dick Cooley)는 업계에서 가장 유능한 경영팀 중 하나의 편성에 착수했다. 쿨리는 금융계가 결국 혹독한 변화를 겪으리라는 것은 내다보았지만, 그 변화가 어떤 형태를 띠게 될지까지 아는 척하진 않았다. 그래서 변화에 대비한 전략을 짜는 대신, 그와 어니 아버클(Ernie Arbuckle) 회장은 회사의 혈관 속에다 직접 '재능을 줄기차게 주입하는' 데 초점을 맞추었다. 그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않는 경우도 많았다. 쿨리는 이렇게 말했다.

"그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세."

(적합한 팀을 구성하라)

--pp.74-75

보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에게서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.(--p.85)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.(--p.95)

'사람이 먼저'라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결고리인 것 같다. 우리는 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께 하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들- 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들- 과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

--p.103

사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천지침

1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜 보라(추론: 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야 한다)

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라(추론: 먼저 누군가를 그 자리에 앉힌 건 아닌지를 확인하라)

3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라(추론: 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라)

냉혹한 사실을 직시하라

(그러나 믿음은 잃지 말라)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 두 가지 독특한 형태의 규율있는 사고를 보여 주었다. 첫째는 이 장의 주제이기도 한데, 그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다. 크로커Kroger의 사례(기본적으로 우리는 폭넓게 조사를 했고, 그랬더니 데이터가 크고 뚜렷하게 다가왔습니다. 슈퍼콤비네이션 스토어가 미래의 살 길이라는 거였지요. 우리는 또한 각각의 시장에서 첫번째나 두번째나 주자가 돼야하고 그렇지 못하면 퇴출 당할 수밖에 없다는 것을 알았습니다. 물론 처음에는 의문을 제기하는 사람들이 일부 있었지요. 하지만 사실을 보는 순간, 우리가 무엇을 해야하는지에 대한 물음은 정말 단 한마디도 나오지 않았습니다. 그래서 우린 그렇게 했을 뿐입니다.)에서 보듯이, 정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 물론 항상 그렇다는 게 아니라 그러는 경우가 많다는 것이다.

--pp.111-113

카리스마 문화의 문제

어드레서그래프의 사례는 매우 중요한 사실 하나를 보여준다. 로이 애시처럼 강력한 카리스마가 있는 리더들은 예외없이 회사를 움직이는 사실상의 현실이 되기 쉽다. 연구를 통해서 우리는 최고 리더가 매우 강력한 힘으로 회사를 이끌며 공포감을 조성하다 보니, 사람들이 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다는 오히려 리더가 무슨 말을 할지, 그가 어떻게 생각할지, 그가 무슨 일을 할 지에 대해 더 속을 태우는 비교 기업들을 발견했다.

--p.117

사실 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼 부채가 될 수 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼리티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다(-pp.117-118)

진실이 들리는 분위기

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍성한 문화를 조성하는 것이다.

리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 들이밀어지는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 '말하는' 기회와 다른 사람들이 '듣는' 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.(-p.119)

어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까?

진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 특히 비공식 만남을 잘 활용했는데, 거기서 그들은 대본이나 의제, 논의할 세부 항목 같은 것도 전혀 준비하지 않고 관리자나 종업원 그룹들을 만나곤 했다. 대신에 다음과 같은 질문으로 말문을 열곤 했다. "그래 무슨 생각을 하고 계시죠?" "그것에 대해 이야기 좀 해주시겠어요?" "내가 이해할 수 있게 좀 도와주시겠습니까?" "우리가 걱정할 일이 뭐죠?" 이런 의제 없는 만남들이 오늘의 현실을 보글거리며 표면으로 떠오르곤 하는 공개 토론장이 되었다.

2. 강제하지 말고 대화에 참여하여 토론하라.

"우리는 연이은 간부 모임을 마련했는데, 거기서 내 역할은 매개자에 가까웠습니다. 그들은 난장판이었지요. 우리는 몇 시간을 죽치고 앉아서 쟁점을 만들어 내 토론하고 그러다가 뭔가를 끌어내곤 했습니다. ...때로는 회의가 너무 격해진 나머지, 나머지 사람들이 테이블을 사이에 두고 머리를 맞부딪칠 정도까지 가곤 했지요. ...사람들은 고래고래 소리를 질렀습니다. 팔을 내두르고 책상을 내리쳤습니다. 얼굴들이 벌개지고 핏줄이 불거져 나온곤 했지요."

3. 비난하지 말고 해부하라.

대다수의 리더들이 자신의 실적을 줄줄이 늘어놓으며 이미지를 보존하려고 애쓰는 - 동료들이 그렇지 않을 때 자신이 얼마나 비전이 있었는지 드러내 놓고 자화자찬하고, 결정이 빗나갈 때는 다른 사람들을 지목하여 책임을 돌리는 - 시대에 컬먼 같은 사람을 만나는 것은 정말 신선하다. 그는 목청을 가다듬는다.

"이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다."

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 '붉은 깃발' 장치를 구축하라.

"이건 여러분의 이번 학기용 붉은 깃발입니다. 여러분 중의 하나가 붉은 깃발을 쳐들면 그 사람을 위해 강의가 중단될 겁니다. 여러분이 붉은 깃발을 쓰는 시기와 방법에 대한 제한은 없습니다. ..."

사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없을 정보로 전환시키는데 있었다.

고슴도치 컨셉

(세 개 원 안의 단순한 것)

당신은 고슴도치인가, 여우인가?

유명한 수필 <고슴도치와 여우>에서 이사야 벌린(Isaiah Berlin)은 고대 그리스 우화를 토대로 세상 사람들을 고슴도치들과 여우들로 나누었다.

"여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다."

여우는 고슴도치를 기습할 복잡한 전략들을 무수히 짜낼 줄 아는 교활한 동물이다.

여우는 갈림길에서 교활할 침묵 속에 고슴도치를 기다린다. 고슴도치는 제 일에만 신경을 쓰면서 여우가 숨어있는 바로 그곳으로 다가온다. '아, 잡았다!'고 여우는 생각한다. 여우가 후닥닥 뛰쳐나가 번개처럼 땅을 가로지른다. 위험을 느낀 고슴도치는 여우를 올려다보며 '또, 만났군. 아직도 덜 배웠나?'하고 생각한다. 고슴도치는 몸을 말아 동그란 작은 공으로 변신한다. 둘레에는 작은 가시가 사방으로 돋아나 있다. 사냥감 앞으로 다가온 여우는 고슴도치의 방어태세를 보고 공격을 멈춘다. 여우는 숲 속으로 퇴각하여 새로운 공격 전략 구상에 착수한다. 고슴도치와 여우 사이에 이런 싸움의 비슷한 버전들이 매일같이 펼쳐지는데, 여우가 교활함에도 이기는 건 늘 고슴도치다.

벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 여우는 여러가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 '어지럽고, 산만하고 여러 단계를 오르내리는' 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하지 못한다고 벌린은 말한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다.

--pp.141-143

고슴도치는 본질적인 것만 보고 나머지는 무시한다

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 어느 정도는 모두 고슴도치였다. 그들은 자신의 고슴도치 속성을 활용하여 우리가 고슴도치 컨셉이라고 부르게 된 것을 자기네 회사들에게 밀어붙였다. 비교 기업의 리더들은 여우같은 속성이 있어 고슴도치 컨셉의 장점을 파악하지 못하고, 어지럽고 방만하고 일관되지 못한 모습을 보였다.(--p.143)

세 개의 원

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다. 첫째, 도약에 성공한 기업들은 세가지 핵심 범주 - 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것- 에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전략을 세웠다. 둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념-고슴도치 컨셉-으로 바꾸어 자신들의 모든 활동의 지침으로 삼았다.(--p.148)

A 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일

(고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 된다는 전략, 최고가 되려는 의사. 최고가 되려는 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.)

B 당신의 경제 엔진을 움직이는 것

(우리의 연구는 어떤 회사가 반드시 큰 업종에 있어야만 큰 회사가 아니라는 걸 분명하게 보여준다. 도약에 성공한 기업들은 업종에 관계없이 놀라운 경제 엔진들을 만들어 냈다. 그게 가능했던 것은 그들이 나름의 경제학에 대한 깊은 통찰에 도달했기 때문이다.)

C 당신이 깊은 열정을 가진 일

(좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 "자. 모두를 우리가 하는 일에 열정을 가집시다."라고 말하지 않았다. 그들은 전혀 다른 길을 갔다. 우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다는 것이었다.)

핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 '싶은' 게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해이다.

-당신이 당신의 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 당신의 그 핵심 사업은 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

-'세계 최고'라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 것이다.

-당신의 경제 엔진에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준을 찾아라.

-좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 하여 자신들의 목표와 전략을 세운다.

-고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복의 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

그건 그렇게 복잡한 게 아니었습니다. 우린 그저 우리가 하고 있는 일들을 냉정하게 살펴본 뒤, 우리의 자존심을 충족시켜 주는 분야나 우리가 최고가 될 수 없는 분야에 한눈 팔지 않고, 우리가 다른 어느 누구보다도 잘할 수 있는 몇가지 일에만 총력을 집중하기로 결정했던 것뿐입니다.

고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의사, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.

--p.152

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 똑같은 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 물음, 세 개의 원에서 유발되는 물음을 묻지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.

--p.170

패니 마이 대 그레이트 웨스턴 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. '성장!'은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합하는 결정만 내려간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다.

--p.172

규율의 문화

애벗 연구소가 규율의 문화에 대한 본보기를 보여주었다.

1. 체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라.

2. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 '자신들의 코티지 치즈(cottage cheese)'를 행글 것이다.

3. 규율의 문화를 전체적인 규율 강요와 혼동하지 말라.

4. 고슴도치 컨셉을 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로, '그만둘 일' 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.

-p.188

어떤 의미에서 이 책의 많은 부분이 규율의 문화 만들기를 다루고 있다. 그것은 예외없이 규율있는 사람들로부터 출발한다. 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다. 다음으로는 규율있는 사고가 필요하다. 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 규율을 갖는 한편, 위대한 회사로 발돋음하는 길을 만들어 낼 수 있고 또 만들어 낼 거라는 확고한 믿음을 가져야만 한다. 가장 중요한 것은, 당신 스스로 고슴도치 컨셉을 얻을 때까지 끈기있게 이해를 추구하는 규율을 가져야 한다는 것이다.

--p.192

코티지 치즈(cottage cheese) 헹그기

우리는 연구하는 동안 내내, 규율있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에 관한 기사나 인터뷰, 기초 자료들 곳곳에 이런 단어들이 박혀 있었는데, 그에 반해서 직접 비교 기업들에 관한 자료에서는 놀랍게도 이런 표현들을 거의 찾아볼 수 없었다. 도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 편이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다

우리는 이것을 '당신의 코티지 치즈 헹구기' 요인이라고 명명했다. 이 비유는 하와이 아이언맨 3종 경기에서 6차례나 우승한 데이브 스콧(Dave scott)이라는 이름의 규율 있는 세계 일급 선수에서 유래했다. 연습 중 스콧은 매일 같이 평균 잡아 자전거를 75마일 타고, 수영을 2만 미터하고, 17마일은 달렸다. 데이브 스콧은 체중에 문제가 없었다! 하지만 저지방, 고탄수화물 식사가 자신에게 또 하나의 강점을 만들어 줄 거라고 믿었다. 그리하여 강훈련으로 하루에 최소한 5천 칼로리를 태워 없애는 이 남자는 코티지 치즈(탈지유로 만든 흰 치즈)를 문자 그대로 '헹궈' 여분의 지방을 제거했다. 자, 스콧이 아이언맨 대회에서 우승하려면 자신의 코티지 치즈를 꼭 헹굴 필요가 있었다는 증거는 없다. 이 이야기의 요점은 그게 아니다. 요점은 바로 코티지 치즈를 헹구는 것이 다만 자기를 그만큼 더 나은 상태로 만들어줄 것 같은 믿음에서 나온 또 하나의 작은 걸음이요, 초강도 규율의 일관된 프로그램을 만들어 내기 위해 다른 모든 걸음들에 덧붙이는 또 하나의 작은 걸음이었다는 것이다.

--p.193

누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자기네가 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다.(--p.194)

'그만둘 일' 리스트를 만들어 시행하라.

당신은 자신이 '할 일' 리스트를 갖고 있는가?

또 '그만둘 일' 리스트는 있는가?

우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 '할 일' 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고, 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 '할 일'리스트만큼이나 '그만 둘 일' 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월한 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭쓰레기들을 정리했다.

--p210

규율의 문화 핵심포인트

·지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

·관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.

·규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

·규율의 문화는 행동만을 다루는 게 아니다. 규율 있는 사고를 한 다음 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들을 얻는 것도 포함된다.

·좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다.(그들은 '자신들의 코티지 치즈를 헹군다')

·규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 '구세주' CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.

·지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

기술 가속 페달

기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 진짜 문제는, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 생각하느냐 하는데 있다.

--p.222

여기서 우리는 중심 포인트에 이르게 된다. 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.

--p.228

기술 그 자체로는 도약이나 몰락의 1차 원인이 아니다

우리는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들의 80%가 인터뷰 중에 기술을 전환의 5대 요인 중 하나로 언급조차도 하지 않았다는 걸 알고는 정말 놀랐다. 게다가 기술을 언급한 경우에도, 기술의 평균 순위는 4위였다. 84명의 경영자 중 기술을 1순위로 꼽은 사람은 단 둘뿐이었다.

"중요한 요인들은 회사의 일관성, 그리고 계층 구조와 관료주의가 없었던 덕분에 회사의 철학을 조직 전체에 투영시킬 수 있었던 능력이었습니다."

잠시 멈추고 그 점에 대해 생각해 보자. 지금 우리는 신기술로 옛 질서를 뒤엎은 최상의 사례를 보고 있는데, 그 일을 이룬 CEO는 도약 성공의 5대 요인으로 기술을 거론조차 않는다.

뉴커 경영진과의 인터뷰 내내 똑같은 패턴이 계속 이어졌다. 우리가 만난 핵심 경영진과 이사진 7명중에서 단 한 명만이 기술을 제일 요인으로 꼽았고, 대다수는 다른 요인들을 꼽았다. 몇 몇 임원이 인터뷰 중 어딘가에서 뉴커가 기술에 크게 한판 걸었다는 이야기를 하긴 했지만, 다른 요인들-농부의 노동 윤리를 가진 사람들을 버스에 태운 것 핵심 관리직에 적임자들을 앉힌 것, 단순한 체계와 관료주의 배제, 완제품 철강 톤당 수익을 늘리는 혹독한 실적 풍토 등-을 훨씬 더 강조했다. 기술은 뉴커의 방정식의 한 요소였지만 부차적인 요소였다. 뉴터의 한 임원은 이렇게 잘라 말했다.

"우리의 성공 요인의 20%는 우리가 채택한 신기술이지만.....80%는 우리의 사풍이었습니다."

--p.233

우리는 기술 선도자였지만 궁극적으로는 위대한 회사로 성공하지 못한 회사들의 기다란 목록을 만들 수 있다. 그 자체로는 흥미로운 목록일 수 있겠지만, 이 모든 사례들은 한 가지 기본적인 사실을 강조할 뿐이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 없다는 것이다.

역사는 이 교훈을 반복해서 가르쳐 준다. 베트남에서의 미국의 패주를 생각해 보라. 미국은 세계 역사상 일찍이 볼 수 없었던, 기술적으로 가장 앞선 전투력을 갖고 있었다. 초고속 제트 전투기, 중무장 헬리콥터, 앞선 무기, 컴퓨터, 정교한 통신, 몇 마일을 내다 볼 수 있는 하이테크 감시장치 등등, 실은 과학기술에 대한 이런 의존이 난공불락이라는 잘못된 의식을 만들어 냈다. 미군은 기술은 있었지만, 그 기술을 접목시킬 수 있는 전쟁에 대한 단순하고 일관된 개념이 결여돼 있었다. 미군은 효과적이지 못한 다양한 전략들 사이에서 좌충우돌하며 한 번도 우위를 확보하지 못했다.

--p.236

기술과 뒤처진다는 두려움

또 훼인 샌더스는 킴벌리 클라크의 내부에서 일이 어떻게 진행되는지를 상징하는 정신을 이렇게 잘라 표현했다.

"우린 결코 만족하는 법이 없습니다. 우린 기쁠 수는 있지만 만족하진 않습니다."

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지 않았다.

그게 아니고, 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.--p.239

<기술 가속페달 핵심포인트>

·좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술과 기술에 따른 변화에 대해 평범한 조직들과 달리 생각한다.

·좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 엄선된 기술의 응용면에서는 선구자가 된다.

·어떤 기술이든 기술에 관한 핵심 질문은 '이 기술이 당신의 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞느냐'다. 그렇다면 그 기술 응용의 선구자가 돼야 한다. 아니라면, 평가 조정해 보거나 전적으로 무시한다.

·좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술의 추진력을 발동기가 아니라 가속페달로 활용했다. 도약에 성공한 기업들은 어느 하나도 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수한 경우가 없지만, 어떤 기술이 자기네 세 원에 들어맞는지 파악하고 회사가 돌파점을 통과한 뒤에는 예외없이 기술 응용의 선구자가 많았다.

·어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려깊게, 창조적으로 댕으한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.

플라이휠과 파멸의 올가미

좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 비치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적적인 과정같은 느낌이다. (극적인 결과라는) 최종 산출물과 (유기적이고 누적적인) 과정을 혼동하면 기나긴 동안에 실제로 진행된 일에 대해 왜곡된 이해를 하게 된다. 최종 결과가 아무리 극적이라고 해도, 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 일거에 진행된 적이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 기적의 순간 같은 것은 없었다.

플라이휠 효과

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체의 내용에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 이 일을 사람들이 추진력의 축적을 보고 느낄 수 있는 방식으로 시행하면, 그들은 열의를 갖고서 일렬로 늘어설 것이다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했는데, 이것은 외부의 투자가들만이 아니라 내부 구성 집단들에도 적용된다.

--p.257

나는 정말 모든 사람들을 일렬로 늘어세우는 것- 전문용어로는 '얼라인먼트 창출'-이 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 작업을 한 경영자들이 직면한 최고의 난제 중 하나였음을 발견하게 될 거라고 예상했다. 그러나 놀랍게도 우리는 얼라인먼트가 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 직면한 핵심 난제 중 하나였다는 것을 발견하지 못했다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 믿기지 않을 만큼의 책임감과 얼라인먼트를 확보하고 있었던 것은 분명하지만-변화도 능숙하게 다루었지만- 그들은 많은 시간을 들여가며 그걸 생각한 적이 결코 없었다. 그것은 그들에게 정말 명쾌한 것이었다. 우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 얼라인먼트, 동기 부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.

--p.259

파멸의 올가미

비교기업들에게서는 매우 다른 패턴이 발견되었다. 비교 기업들은 할 일이 무엇인지 알아내서는 단순하게 그 일을 해 나가는 차분하고 신중한 과정을 밟는 대신, 새로운 프로그램을 자주 발진시켰다가는 - 흔히 '사람들에게 동기를 부여할' 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어대며 - 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인할 뿐이었다. 그들은 자신들로 하여금 지난한 축적 단계를 건너뛰고 돌파로 곧장 도약할 수 있게 할 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 기적의 순간을 찾았다. 그들은 플라이휠을 한 방향으로 밀다가는 멈추고, 방향을 바꾸어 새로운 방향으로 밀고, 그러다가는 다시 멈추고, 방향을 바꾸어 또 다른 방향으로 밀곤 했다. 이리저리 동요하며 몇 해를 보낸 뒤, 비교 기업들은 지속적인 추진력을 축적하는 데 실패하고 우리가 '파멸의 올가미(doom loop)'라고 명명한 상태 속으로 빠져 들어갔다.

--p.262

위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 '핵심을 보존하고 발전을 자극하는' 마법의 조합이다.

좋은 BHAG와 나쁜 BHAG, 그 밖의 다른 개념상의 연결고리들

'좋은 회사에서 위대한 회사로'의 연구결과들 하나하나가 '창업에서 수성까지(성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to Last)'의 4가지 핵심 개념을 모두 뒷받침해 준다는 걸 알게 될 것이다. 그 4가지 핵심 개념들은 다음과 같다.

1. 시간을 알려 주지 말고 만들어 주기

여러 세대의 리더들과 여러 제품의 수명 사이클들을 관통하여 지속되고 적응할 수 있는 조직을 만들라. 단 한 명의 위대한 지도자나 단 하나의 기발한 아이디어를 바탕으로 조직을 만드는 것과는 정반대의 개념이다.

2. '그리고(AND)'의 천재

수많은 차원의 양극단들을 동시에 끌어안아라. 또는(OR) B를 선택하지 말고, A 그리고(AND) B를 가질 방안을 생각하라.(목적과(AND) 수익, 연속성과(AND) 책임 등등)

3. 핵심 이념

핵심가치(필수적이고 영속적인 신조)와 핵심목적(단순한 돈벌이를 넘어서는 근본적인 존재 이유)을, 결정을 내리고 사람들을 고무하는 원칙으로 오랜 기간 조직 전체에 스며들게 하라.

4. 핵심 보존/발전 자극

핵심이념을 견고하게 보존하면서 그 밖의 모든 것에서는 변화와 개선, 혁신, 갱신을 자극하라. 핵심가치와 목적을 못박아 두고서 관행과 전략을 바꿔라. 핵심이념과 일치하는 BHAG들을 설정하여 성취한다.

* BHAG Big Hairy Audacious Goal(크고 위험하고 대담한 목표)

알고 보니, 나쁜 BHAG들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다. 사실, 세 원에 대한 차분한 이해와 BHAG의 대담무쌍함을 결합시키면, 마술에 가까울 만큼 놀라운 혼합물이 얻어진다.

-p.291

왜 위대해져야 하나?

사실, 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 하고 있는 일에 '덧붙여' 스스로를 훨씬 더 피로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려, 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진 될 것이다. -p.296

사실, 진짜 문제는 "왜 위대해져야 하나?"가 아니라 "어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 크게 만들지 않을 수 없는 마음을 갖게 만드느냐?"이다. 당신이 만일 "우리가 왜 그걸 크게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?" 하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 결이 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다. -p.301

<서 평>

요즈음 세계경제 환경은 그 어느 때 보다도 빠르게 변하고 있다. 기업들은 환경변화에 적극적이고 공격적으로 대응하고 있으며 새로운 경영혁신 기법을 도입하는 등 생존을 위한 노력을 경주하고 있다. 이제는 좋은 기업이라는 위상만으로는 세계경제에서 살아남을 수 없다. 위대한 기업으로 한 단계 더 도약해야만 지속적으로 발전할 수 있다. 물론 좋은 기업, 위대한 기업이란 개념 자체가 아직 우리에겐 생소한 먼 이야기 일 수도 있지만, 업종별로 3강의 법칙이 적용되는 시대에서 위대한 기업을 추구해야 한다는 사실은 아무도 부인하기 어려운 명제다.

이 세상에는 우수한 기업들이 무수히 많지만, 위대한 기업으로 도약한 기업은 사실상 몇 개 기업에 한정되고 있다. 수많은 기업들이 위대한 기업으로의 도약을 추진하고는 있지만, 어떤 기업은 성공하고 어떤 기업은 실패한다. 이러한 위대한 기업으로의 성공과 실패의 원인과 답을 제공한 것이 바로 이 책이다. 이 책의 저자 짐 콜린스는 Good to Great를 통해 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하는 핵심요인이 무엇인지, 또한 이를 실천하기 위한 경영전략과 행동지침은 어떠해야 하는지 등 기업경영에 관련된 해답을 제시하고 있다.

콜린스와 연구팀은 단계 5의 리더십, 적합한 사람 선정, 냉철한 현실인식, 고슴도치 컨셉트, 규율의 문화, 기술 가속페달 등 6개 과정이 축적-돌파의 과정을 거치면서 위대한 기업으로 도약해 스스로 잘 돌아가는 순환틀을 형성한다고 주장하였다.

이들의 연구결과는 우리의 뇌리 속에 자리잡고 있는 고정관념을 한 순간에 무너뜨리고 있다. 게다가 콜린스 역시 범상치 않은 경력의 소유자란 점에서 이 책은 우리에게 많은 호기심을 불러일으킨다. 그는 스탠포드 대학 교수를 역임한 후 현재 컨설팅 업무와 저술활동에 몰두하고 있으며, 이론에 그치지 않고 경험과 현실을 중시하는 실천적 경영학자로 잘 알려진 사람이다. 그는 성공한 18개 비전기업들의 특성을 제시한 Built to Last 의 공동저자로 우리에게는 이미 친숙한 저술가다. 한국에서『성공하는 기업들의 8가지 습관』으로 번역 출간된 이 책은 40쇄 인쇄에 13개국어로 번역된 베스트셀러였다. 그러나 맥킨지의 前 동료가 96년 Built to Last는 탁월한 기업에 대해 서술하고 있을 뿐 우수한 기업이 위대한 기업으로 도약하기 위한 실천적 대안이 빠져있다고 지적하며 쓸모 없는 책이라고 혹평했다. 이에 콜린스는 자극을 받아 Good to Great 연구에 착수하게 되었다.

콜린스와 연구팀은 우선 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 11개의 회사들을 찾아내고 비교기업들과 차별되는 점이 무엇인지 도출하는데 노력을 기울였다. 그들 기업에 대한 방대한 자료를 수집해 전략, 기술, 리더십 등의 범주로 구분하고 전환기에 회사를 책임지고 있는 경영진들을 인터뷰하는 등 철저한 분석을 했다. 이 같은 연구방법은 과거 가설을 먼저 세우고 증명해나가는 그런 모범적인 탐구방법이 아니라 자료에서 도출되는 결과를 갖고 이론을 세우는 정반대의 방식을 택한 것이다.

이 책은 총 9장과 에필로그로 구성되어 있다. 각 장마다 사례를 들어 핵심을 설명하고 말미에 요약을 달아주어 읽기가 용이하다. 사안에 따라 또 필요할 때마다 쉽게 손에 잡을 수 있다는 점도 이 책의 장점이라고 할 수 있다.

이들은 위대한 기업이란 개념부터 정립했다. 위대한 기업들은 도약을 하는 전환기가 있었고, 전환기를 기준으로 이전에는 주가가 시장보다 더 적게 상승했지만, 이후에는 더 많이 상승한 기업이며 최소한 15년간 주가가 시장평균보다 3배 이상 오른 기업이다. 이 조건에 맞는 기업으로 11개 회사가 최종적으로 선정되었는데 이들의 주가는 시장평균보다 15년간 6.9배 더 상승했다(일반적으로 가장 탁월한 경영자 중 한사람으로 일컬어지는 잭 웰치의 GE가 같은 기간 중 2.4배 상승한 점에 비추어 보면 이들의 성과는 놀랄만한 평가라 할 수 있다).

이들은 위대한 기업들과 그렇지 못한 기업들, 소위 비교기업들의 발전 과정을 깊이있게 비교 관찰해 위대한 기업으로 도약하는 조건들을 추출해냈다. 가장 먼저 콜린스와 그의 연구팀은 위대한 기업의 특성이 기존의 업계 통념과는 크게 다르다는 사실을 발견하고 그 결과를 6단계로 나누어 설명하고 이 과정이 바로 우수한 기업이 위대한 기업으로 도약하는 조건이라고 제시했다.

첫째, 위대한 기업에는 무엇보다도 겸손한 리더가 있다는 점이다.

개인적 겸손함과 전략적 의지를 겸비한 CEO가 전환기에 재직했던 것이 위대한 기업이 되는데 있어 핵심적인 요인으로 작용했다고 지적하고 있다. 실례로 71년부터 20년간 킴벌리 클라크의 CEO로 재직한 스미스는 겸손하면서 강력한 의지를 보유했던 인물로 업계에서는 크게 주목을 받지 못했다. 하지만 그는 킴벌리 클라크의 뿌리인 제재소를 매각하고, 소비재 종이제품에 역량을 집중하는 등 강도 높은 구조조정을 실시해 업계 최고의 기업으로 재탄생시켰다. 반면 GE의 잭 웰치는 GE를 세계적인 대기업으로 성장시키며 언론의 화려한 스포트를 받았다. 아울러 그들 역시 리더십의 중요성을 중시하고 리더십을 5단계로 구분하고, 단계 5의 리더십이 가장 상위의 리더십으로 규정하였다. 단계 5의 리더는 功을 남에게 돌리고 책임은 자신이 지는데 반해, 다른 리더들은 그렇게 하지 못하거나 반대의 현상을 보여주고 있다는 사실을 확인하였다. 게다가 11명의 CEO 중 10명이 내부 승진이었으며 3명은 오너 가족으로 기업에의 충성도가 매우 높다는 사실을 꿰뚫어 보고 있다.

둘째, 적합한 사람을 중시한다는 점이다. 위대한 기업들은 무엇을 할 것인지 보다는 어떤 사람을 쓸 것인지를 우선시한다.

과거 우리는 기업의 비전과 미션, 전략, 전술적인 측면을 강조했던 것이 사실이다. 그러나 콜린스의 분석결과에 따르면, 적합한 사람을 채용해 적합한 자리에 배치한 다음 무엇을 할 것인가를 찾아낸다는 점이다. 사람이 가장 중요한 자산이라는 격언이 무색해진다. 인재 육성이나, 인재의 적재 적소 배치라는 측면이 강조되는 것이다. 위대한 기업의 겸손한 리더와 유능한 인재가 조화를 이루어 기업이 어떤 방향으로 어떤 일을 해야하는 지를 찾아내 최고의 성과를 일구어내고 있다는 사실이다. 반면 우수한 기업들은 한 사람의 똑똑한 리더가 그를 추종하는 사람들과 함께 목표 설정을 하고 철저한 관리 시스템을 갖추어 기업을 이끌어간다. 물론 이들 기업 역시 좋은 기업으로 성장하지만, 대부분의 경우 리더가 떠나면 거의 실패하는 모습을 보이고 있다. 크라이슬러가 그 대표적인 예라 할 수 있다.

셋째, 냉혹한 사실을 직시하되 믿음을 잃지 말라는 것이다.

위대한 기업은 사람을 선정하는데 있어 극히 엄격하며 때로는 냉혹하게 보일 정도로 차갑다. 사람을 선정하고 활용할 때에 세 가지 원칙이 지켜지고 있다. 첫째, 의심이 나면 채용을 보류하고 지켜 볼 것, 즉 적절한 인재를 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 기업의 성장 속도를 조절하라는 것이다. 둘째, 사람을 바꾸기를 원한다면 즉시 실천에 옮겨야 하며, 어떤 사람이든 잘못된 자리에 그대로 놓아두어서는 안된다. 셋째, 부실사업 등의 문제거리는 팔아도 되지만 최고의 인재를 팔아서는 안된다는 점이다. 이러한 원칙하에 인력운영을 하되 성공할 수 있다는 견고한 믿음을 유지해야 한다는 것이다. 즉, '어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고, 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그와 동시에 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다'라는 점을 강조하고 있다.

넷째, 고슴도치 컨셉트다.

이 개념은 무엇보다도 복잡한 상황에서 단순·명쾌하게 대응하는 것을 의미한다. 즉 위대한 기업들은 중요한 사안들이나, 역경에 직면할 경우 항상 정면으로 돌파해 해결하는 모습을 보여주었으며 그 극복과정에서 더욱 강해지는 특징이 있다. 예를 들어 여우가 오랫동안 기회를 엿보다가 고슴도치를 덮치지만 승리는 언제나 고슴도치에게 돌아간다. 고슴도치는 평소 우둔해 보이지만 결정적인 순간에 등을 구부려 가시를 무기로 사용해 잔꾀가 많은 여우의 습격을 따돌려 항시 승리한다. 고슴도치가 이기는 것은 복잡한 상황에 단순·명쾌하게 대응할 수 있는 ‘큰 지혜’를 갖고 집중하기 때문이다. 고슴도치와 여우의 싸움을 들어 고슴도치 컨셉트를 위대한 기업에 비유한 것은 콜린스의 번뜩이는 지혜의 소산물이라 할 수 있다. 이 같은 고슴도치 방식은 희망이나 의지가 아닌 이해(understanding)에 기반 한다는 점을 강조하고 있다. 위대한 기업은 열정을 느끼는 분야, 세계일류가 가능한 사업, 수익의 원천 등에 대해 깊이 이해하고서 목표와 전략을 세우는데 반해, 평범한 기업은 허세가 작용한다. 특히 사양업종에서 탁월한 실적을 올리는 기업이 상당수 존재하는데 이들은 이익을 좌우하는 핵심변수를 발견하고 이를 집중 관리하는데 총력을 기울인다.

다섯째, 규율의 문화, 즉 원칙을 중시하는 문화다.

위대한 기업은 고슴도치 방식을 일관되게 지키고 그 원칙을 조직문화에 체계화시킨다. 여기서 원칙은 단순히 행동에 관한 것이 아니며, 원칙있는 사고를 하는 원칙있는 사람을 배치하는 것을 모두 포함하는 것이다. 특히 원칙있는 리더는 일관성있는 시스템을 강조하되, 시스템의 틀 안에서 자유롭게 행동하고 책임을 진다. 또한 규율이 있는 사람들이 규율있게 행동함으로써 계층이나 관료적인 모습은 사라지게 된다. 규율의 문화와 기업가 윤리가 융합되어 시너지 효과가 극대화되고 원칙에 부합되는 기회를 발견하면 역량을 집중할 수 있는 능력이 발휘된다는 점을 강조하고 있다.

여섯째, 기술의 중요도에 대해 남다르게 생각한다는 점이다.

즉, 위대한 기업은 조급하게 기술유행을 따르지 않고 신중하게 기술을 선정하며, 실제 적용하는 단계에서 선두로 도약했다. 이들 위대한 기업은 전환기에 선도적 기술을 갖고 있지 못했고 기술을 그렇게 중시하지도 않았으나 해당 기술에 열정을 바칠만 하고 세계일류 가능성이 있다고 판단되면 전력을 다해서 한계를 돌파하는 저력을 보여주고 있다. 위대한 기업은 상상력을 갖고서 사려 깊게 기술변화에 대응한다. 무엇보다도 미실현 잠재력을 성과로 연결시키고자 기술혁신을 추구하는 선구자적 역할을 수행한다. 반면에 보통기업은 뒤쳐지지 않기 위해 수동적으로 기술을 개발한다는 점이 차이다.

마지막으로 콜린스와 연구팀은 이 여섯 단계를 제시하면서도 주의해야할 점을 잊지 않고 있다. 혁명적이고 극적인 변화 프로그램이나 가혹한 구조조정 등을 추진할 경우 대부분 위대한 기업으로의 도약은 실패한다고 지적하고 있다. 따라서 이들은 크고 무거운 바퀴가 처음에는 힘을 주어도 전혀 움직이지 않지만 계속 밀고 있으면 나중에는 스스로 힘차게 돌아간다는 점을 들어 인내심을 갖고 서서히 진행해야 한다는 점을 강조하고 있다. 즉 여러 가지 일들이 결합되어 서서히 진화가 일어나 위대한 기업으로 도약한다는 것이다. 위대한 기업의 리더들은 조직통제, 동기부여, 변화관리 등에 힘을 쏟기보다는 성과와 자체 추진력에 의해 저절로 변화가 일어나게 하는 능력을 보유하고 있다. 반면 일반 기업들은 조기에 외형적으로 기업을 바꾸려다가 실패하는 사례가 종종 야기되고 있다고 보고 있다. 따라서 고슴도치 방식의 행동이 가시적 성과를 누적시키고, 이는 조직 가동과 성과를 더욱 고취시켜 선순환 되는 과정으로 진입해 위대한 기업으로 도약하는 형태를 갖추라고 권고한다. 즉 플라이 휠안에서 축적과 돌파의 과정이 연속적으로 작용토록 하는 것이다. 이 책은 경영자뿐 아니라 개인에게도 상당한 시사점을 준다.

-- 오승구 (삼성경제연구소 해외경제실 수석연구원) <seri>

<출판사 리뷰>

이 연구에서 가장 중요한 문제는 '도약에 성공한 회사들의 공통점이 무엇인가?'가 아니라 '도약에 성공한 회사들이 공통으로 비교 기업들과 구별되는 점이 무엇인가?' 하는 문제였다.(25쪽) 따라서 연구팀은 도약 기업군과 비교 조사를 할 수 있는 직접 비교 기업군과 지속 실패 비교 기업군을 선정하여 신입사원과 경영진의 보수, 경영 전략과 기업 문화, 해고와 리더십의 스타일, 재무 제표에서 인사 이동 등 기업에 관한 모든 것을 살펴보았다. 왜 영속하는 위대한 기업이 될 수밖에 없을까?

** 단계5의 리더십

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형은 정말 충격적이었다. 짐 콜린스와 연구팀이 정리한 단계별 리더의 모습(43쪽)으로 볼 때, 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 CEO는 4단계나 3단계, 혹은 그에도 미치지 못하는 경우가 많았다. 그에 비하면 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전혀 '리더답지 않은' 리더들이었다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합물이었다. 일반적인 CEO들은 기업이 승승장구할 때는 거울 속에 비친 자신의 모습에 도취되었고, 문제가 생기면 창문 너머의 환경을 탓했다. 반면 단계5의 리더들은 모든 공을 철저하게 다른 사람에게 돌렸고 자신은 단지 '운이 좋았을 뿐'이라고 얘기한다.

** 사람 먼저…다음에 할 일

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 새로운 비전과 전략을 세운 후 그 새로운 방향에 사람들을 헌신 복무케 할 거라고 예상했다. 그러나 뜻밖에도 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그런 후에야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. 엄격하게 사람을 가리되, 비정하지는 않았다. 가족이라 할 지라도 같은 버스를 탈 사람이 아니라면 과감하게 해고했으며, 그렇다고 많은 기업들이 흔히 저지르는 죄악인 무자비한 구조조정처럼, 마구잡이로 잘라내는 구실로는 쓰지 않았다. 비정해지지 않고 엄격해지기 위해, 위대한 기업의 리더들은 세 가지 실천 지침에 충실했다.

** 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라)

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것부터 시작했다. 반면 도약에 실패한 기업들은 확연하게 드러나는 안 좋은 상황에서도 “이건 잠시 안 좋은 것일 뿐이지 금방 좋아질거야”라는 근거없는 낙관론에 기대기 일쑤였다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공할 거라는 흔들리지 않는 믿음을 유지해야 하며, 그리고 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞의 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.

** 고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)

고슴도치는 모든 것을 한데 모아 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리로 단순화한다. ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 동물이다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 나아가자면 역량이라는 저주에 얽매이지 않는 초연함이 필요하다. 단지 뭔가가 그 기업의 핵심 사업이라고 해서-단지 몇 년간, 아니 어쩌면 몇십 년간 그 일을 해왔다고 해서-반드시 그 일에서 세계 최고가 될 수 있음을 뜻하는 것은 아니다. 기업의 핵심 사업이 그 분야에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은 절대로 위대한 회사의 토대가 될 수 없다. 그것은 교차하는 세 원(세계 최고가 될 수 있는 일, 경제적인 도움을 주는 일, 깊은 열정을 가진 일)의 깊은 이해를 반영하는 한 가지 단순한 개념으로 대체돼야만 한다.

** 규율의 문화

모든 회사에는 문화가 있고 일부 회사에는 규율이 있지만, 규율의 문화를 갖고 있는 회사는 매우 드물다. 규율 있는 사람들이 있으면 계층제가 필요 없다. 규율 있는 사고를 하면 관료제가 필요 없다. 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 없다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 마법의 연금술을 얻는다.

** 기술 가속페달

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 기술이 전환에 불을 댕기는 일차적인 수단이라고 생각하지 않는다. 기술에 열광하거나 편승하지 않지만, 역설적으로 그들은 조심스럽게 선정한 기술 응용의 선구자들이기도 하다. 그럼에도 위대한 회사의 경영자들의 대부분은 전환을 일으킨 주요 요인으로 기술을 언급하지 않았다. 반면 도약에 실패한 회사들은 기술적으로 뒤처지지 않을까 하는 두려움에 떠밀려 대응하며 갈팡질팡하기 일쑤였다. 기술은 분명 중요하다. 하지만 기술의 선구적인 응용은 위대한 기업들이 고슴도치 컨셉 안에서 규율 있게 행동하는 또 하나의 방법일 뿐이지, 그 자체로서는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적인 원인은 아니었다.

** 플라이휠과 파멸의 올가미

혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 대단한 혁신, 혼자만의 행운, 기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 모든 생물의 진화과정이 그렇듯 돌파점에 이를 때까지, 그리고 그 뒤에도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해가는 것과 같았다. 언론에서 마치 일순간에 기업의 변화가 일어난 것처럼 보도하는 것은 그들이 그 이전의 끊임없는 노력들을 보지 않았기 때문이다.

왜 위대해져야 하는가

짐 콜린스는 제자들과의 세미나 도중 "제가 왜 꼭 위대한 회사를 만들어야 하는 거죠? 전 단지 성공하고 싶을 뿐이라면 어쩌죠?"라는 질문을 받는다(295쪽). 짐 콜린스는 여기에 두 가지 해답을 제시한다. 첫 번째는 크고 위대한 것(great)을 만드는 일이 좋은 것(good)을 만드는 것보다 결코 어렵지 않으며, 짐 콜린스는 "이 연구를 통해 발견된 주요 개념들 중 몇 가지는 오늘날의 우리 기업 문화에 공공연히 반기를 드는 것으로서, 솔직히 적지 않은 사람들을 당혹케 할 것이다."라고 말한다.

5년간의 '좋은 기업에서 위대한 기업으로' 연구팀의 연구 중 상당수는 매우 놀라운 것이며 지금까지 우리가 믿고 있던 기업경영의 전통적인 가르침과는 정면으로 배치되기도 한다. 그러나 그 모든 것 위에 있는 한 가지 커다란 결론은 이것이다. 이 연구를 통해 발굴해 낸 개념 체계를 진지하게 응용한다면, 어떤 조직도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 나아가 위대한 조직으로도 발돋움할 수 있다는 것이다.

이 책은 연구팀이 연구대상으로 삼은 특별한 회사들에 관한 책이 아니다. 이 책에서 다루는 것은 좋은 회사가 영속하는 위대한 회사가 될 수 있을까라는 의문과, 만일 그렇다면 어떻게 그것이 가능한지에 대한 해답, 그리고 어떤 조직에도 적용될 수 있는, 시간을 초월한 보편적인 답의 추적이다. 비록 미국 기업의 사례를 들어 우리의 사정에 맞지 않는 내용이 있다 할지라도, 이 책에 담고 있는 절대불변의 진리들은 시간은 물론 공간까지도 초월하여 적용할 수 있는 부분들이다. 이 책은 우리 나라의 수많은 좋은(good) 기업들을 위대한(great) 기업으로 끌어올리는 중요한 역할을 할 것이다.

<미디어 리뷰>

위대한 회사는 어떻게 만들어지는가

‘좋은 것은 위대한 것의 적’이라니? 첫 장부터 호기심을 잡아끈다. ‘좋은 게 좋은 것’이라고 여기는 우리의 습관으로는 이해하기 어려울 수도 있는 말이다. 좋은 것만으로는 뭐가 부족한 것일까? 여기에 답이 될 만한 저자 짐 콜린스의 일화가 있다.

“성공하면 그만이지 굳이 위대해지려고 할 필요가 있습니까?” 촉망받는 청년기업가의 질문에 짐 콜린스는 이렇게 답한다. “위대함의 규칙을 따르게 되면 힘의 낭비가 없어져 오히려 홀가분해집니다. 또 의미 있는 일을 할 때 비로소 삶은 의미를 지니게 되지요. 위대함을 추구하는 과정에서 고요가 찾아오고 마침내 희열을 맛볼 수 있는 것입니다. 이왕 세상을 산다면 멋있게 살아야 하지 않겠습니까?”

그저 괜찮은 기업에 머물 것인지, 아니면 위대한 기업으로 도약할 것인지, 그 분명한 선택의 이유가 잘 담겨 있는 말이다. 그렇다면 어떻게 위대한 기업으로 도약할 것인가? 『성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)』으로 세상의 관심을 끌었던 짐 콜린스와 그의 연구팀은 5년 여에 걸친 조사와 분석을 통해 또 하나의 ‘위대한’ 업적을 만들었다.

이 책은 ‘위대한 기업이라면 아마도 이럴 것이다’라는 우리의 고정관념을 철저하게 파괴한다. 그 시초는 CEO에 대한 분석. 대부분 위대한 기업의 CEO라면 그만큼의 업적으로 인해 상당히 알려져 있을 것이고, 범접하지 못할 카리스마를 지니고 있을 것이며, 그에 합당한 엄청난 대우를 받을 것이라 생각한다. 하지만 위대한 기업의 CEO들은 극도로 겸손하고 언론에는 잘 알려지지도 않았으며, 모든 공을 ‘남’과 ‘운’의 탓으로 돌린다. 그러면서도 의지가 굳고 두려움이 없는 이중적인 모습을 보인다. 이 책에서는 이들을 ‘단계5의 리더’라 부른다.

또 하나는 ‘스톡데일 패러독스’. 베트남 전쟁 포로였던 스톡데일 장군의 일화에서 얻은 교훈이다. 즉, 결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시해야 한다는 것이다. 불리한 사실을 있는 그대로 받아들이기란 쉽지 않다. 더구나 거대한 기업의 경우라면 항상 낙관적으로 생각하려는 경향이 강하다. 저자는 이런 대책 없는 낙관론이 결국 좌절을 불러올 수밖에 없음을 주의시킨다.

이외에 복잡한 세계를 체계적인 개념으로 단순화하는 ‘고슴도치 컨셉’이나 규율 있는 사람들, 규율 있는 사고, 규율 있는 행동으로 집약되는 ‘규율의 문화’ 등도 우리가 다시 한 번 새겨 보아야 할 소중한 교훈이다.

이 책에서 다루는 연구 결과는 그저 특정 기업에만 적용되는 이론이 아니다. 여느 사회 활동이나 개인의 삶에라도 보편적으로 적용될 수 있는 원리이다. 위대한 기업만이 아니라 위대한 삶을 만들기 위해서라도 꼭 읽어봐야 할 책이다. 왜 우리는 위대해져야 하는가? 어떻게 위대해질 수 있는가? 그 핵심을 이 책에서 찾을 수 있다.

--- 조선일보 책마을 02/07/13 홍덕표 (LG경제연구원 선임연구위원)

단순·일관된 전략이 성공 열쇠

『성공하는 기업들의 8가지 습관』의 저자 짐 콜린스가 5년간의 연구결과를 토대로 단순히 좋은 기업에서 경영성과를 지속적으로 달성하는 위대한 기업으로 변신하기 위한 조건을 제시했다. 저자는 "포천"의 5백대 기업 중에서 과거 15년 동안 주가가 시장평균 보다 3배 이상 오른 기업 11개를 위대한 기업으로 선정, 이들의 특징을 제시하고 있다.

놀라운 것은 선정된 11개 기업이 일반에 잘 알려진 기업이 아니라는 것이다. 애벗,피트니 바우즈, 서킷시티, 윌그린, 웰즈파고 등의 기업이 GE, 인텔, 3M과 같은 유명한 기업들 보다 지속적으로 성과가 높았다는 사실 자체도 매우 흥미롭다. 그렇다면 위대한 기업들이 단순히 좋은 기업과 다른 것은 무엇일까?

저자는 위대한 11개 기업이 단 한차례의 결정적인 전략이나 혁신으로 성공한 것이 아니라고 역설한다. 위대한 성과를 위한 변신은 처음에는 그다지 주목받지 못했지만 일관되게 추진되면서 한계를 돌파하는 엄청난 힘을 발휘하고 있다. 그리고 이러한 변신은 속도 조절 바퀴가 돌 듯이 축적과 한계 돌파로 끊임없이 이어진다. 이에 반해 단순히 좋은 기업은 잘 알려진 혁신으로 한 두 해의 특별한 성과를 자랑하기는 하지만 이것이 지속되지는 못했다.

재미있는 사실은 위대한 기업에는 외부에 널리 알려진 유명한 최고경영자(CEO)가 없다는 사실이다. 대신 나서기 싫어하고 겸손하지만 근면한 일꾼 같은 경영자들이 이들 기업을 이끌고 있다. 킴벌리 클라인의 다윈 스미스, 질레트의 콜먼 모클러, 애벗의 조지 케인 등은 유명하지는 않지만, 아이아코카나 던랩 같은 유명경영자를 훨씬 능가하는 성과를 달성했다.

이들은 새로운 비전과 전략을 세운 후 그 방향으로 사람들을 끌고 가지 않았다. 오히려 전략이나 조직보다는 사람을 먼저 생각했다. 적합한 사람을 엄선해서 그들에게 나아갈 방향을 정하도록 하는 방식을 선호했다. 한 명의 천재 경영자가 이끄는 기업의 경우 천재가 사라지면 조직도 같이 무너진다.

그러나 정말 훌륭한 경영자는 자신의 업적을 자랑하기보다는 사람을 키워서 그 업적을 이어가도록 하는, 평범하지만 끈기 있는 경영자라는 것이다. 이들은 회사 내에 건설적인 의견이 활발히 나오도록 유도하고 또 이를 경청한다. 이들은 비전을 제시하기보다는 냉혹한 현실을 직시하고 이를 정면으로 대응하여 성공을 일구어냈다.

성공하는 기업은 물론 실패하는 기업에도 전략은 있다. 아니 실패한 기업이 전략적 의사결정을 위해 더 많은 시간을 투자하는 경향이 있다. 위대한 기업은 복잡한 전략보다는 고슴도치처럼 일관성 있게 한가지 일에 매달렸다. 세계 최고가 될 수 있는 일, 자신의 경제엔진을 움직이는 일, 그리고 깊은 열정을 지니고 있는 일에 집중하는 단순한 전략이 위대한 기업을 이끈다는 것이다.

그리고 이들 기업은 새로운 기술 에 쉽게 열광하지 않고 신기술이 어떻게 핵심사업의 경쟁력을 강화할 수 있는지에 관심을 기울였다. 이 책은 후발기업 입장에서 세계적인 선도기업과 경쟁해야 하는 한국기업이 위대한 기업으로 거듭나기 위해서 어떤 노력을 해야 할지를 명쾌하게 보여준다. 특히 새로운 혁신기법에 지나치게 민감하고 신기술에 집착하는 과시적인 한국기업의 경영풍토에 경종을 울리는 저서이다.

--- 한국경제신문 02/07/13 이윤철 (한국항공대학교 경영학과 교수)

서킷 시티 등 美 알짜배기 11개社 들여다보니"고슴도치 전략" 있더라

미국의 정보통신회사 월드컴의 회계 부정으로 '주식회사 미국'이 몸살을 앓고 있다. 투명성.합리성이 미국 기업들의 생명인줄 알았는데 그런 신뢰가 흔들리고 있는 것이다. 이와 함께 최고경영자(CEO)에게 주는 과도한 보상, 월드컴이 보여준 몸집 불리기를 겨냥한 지나친 인수.합병(M&A)도 몰매를 맞고 있다.

'좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로'는 이런 때에 컨설턴트이자 '성공하는 기업들의 8가지 습관'의 밀리언셀러 저자 짐 콜린스가 날린 적시타로 평가된다. 오만함에 빠져 삐걱거리고 있는 미국 기업들을 향해 "기본을 지키는 것이 최선"이라는 메시지를 전하고 있기 때문이다.

너무나도 평범한 문구지만 노장 경영학자 피터 드러커가 "초인적인 CEO 예찬론이나 IT 숭배, 인수합병 열풍 등 최근 과대평가되고 있는 대부분의 경영수법을 거짓이라고 논박한 책"이라고 평했듯 기존의 경영 가치를 뒤집고 있다. 11개 알짜배기 기업을 파헤쳐 보니 화려한 경영 전략도, 천문학적 연봉을 받는 CEO도 없더라는 연구 결과를 내놨으니 '전략 짜기'와 'CEO 모셔오기'에 에너지를 절반 이상 쏟고 있을 기업들에는 무슨 소리인가 싶기도 할 것이다.

콜린스는 '한 우물을 파는' 스타일의 기업들과 내부 승진한 CEO가 수년간 경영을 맡고 있는 회사들이 전체 상장 기업 평균보다 월등한 수익을 올리고 있다고 밝혔다. 이들 기업은 언론의 화려한 조명을 받던 기업이 아니며, CEO들은 월스트리트 저널에 인터뷰 한 줄 못 나간 인물도 많다.

콜린스가 골라낸 회사들은 애벗. 서킷 시티. 패니 마이. 킴벌리 클라크. 뉴커. 월그린즈. 웰즈 파고 등이다. 한국에서는 이름도 생소한 기업들이지만 화장지. 기저귀 등의 소비자용 종이 제품, 철강. 약국형 편의점. 은행 업종 등에서 선두를 달리고 있다.

콜린스와 20명의 연구진은 1965년부터 30년간 미 경제지 '포천'이 선정한 5백대 기업 가운데 전체 주식시장보다 세배 이상의 수익률을 보인 기업들을 추렸다. 책의 원제는 '굿 투 그레이트(Good to Great)'. 평범한 수익을 내던 회사에서 어느 순간 전환점을 맞아 꾸준히 수익이 치솟은 기업들에서 공통점을 뽑아낸 것이다.

콜린스가 도출한 결론은 고정관념을 깨뜨리는 것이 대부분이다. "외부에서 영입한 전설적인 명망가 리더들은 위대한 회사로의 도약과는 상관관계가 없다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 키운 CEO 11명중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 위대한 기업과 비교된 같은 업종의 실패한 기업들은 여섯배나 자주 외부 CEO 영입을 시도했다."(71쪽), "'1천명의 조력자를 가진 한 명의 천재' 모델은 실패 기업들에서 광범위하게 나타난다."(81쪽), "기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 '기다가 걷다가 달리는'것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다"(2백42쪽) ,"도약에 성공한 기업들은 자신들이 진행하고 있던 경영전략을 알리는 캐치 프레이즈.출범식.프로그램 같은 것을 갖지 않았다."(2백72쪽)

물론 이 책이 CEO와 경영전략의 허구를 지적하는 것만을 소재로 삼은 것은 아니다. 저자는 '고슴도치와 여우'라는 수필을 예로 들며 기업이 지향해야 할 바를 제시한다. 교활한 여우가 갈림길에서 고슴도치를 기다린다. 급습당한 고슴도치는 동그랗게 몸을 말고는 가시를 돋아나게 해 방어태세를 갖춘다. 비슷한 싸움이 벌어지지만 이기는 건 늘 고슴도치다. 많은 것을 아는 여우에 비해 고슴도치는 큰 것 하나를 알고 있기 때문이다.

이렇듯 복잡한 세계를 하나의 기본 원리로 집약하는 것을 콜린스는 '고슴도치 컨셉트'라고 부르고 있다. 기업과 경영자가 판단해 '세계 최고가 될 수 있는 부분' '열정을 가지고 일할 수 있는 부분' '현금 흐름과 수익성을 효과적으로 유발할 수 있는 부분'이 교집합을 이루는 사업과 전략을 선택하고 고슴도치같이 우직하게 밀고가야 한다고 조언한다.

이밖에 위대한 기업의 리더들은 겸양을 갖춘 인물들이었으며 이들 리더는 비전과 전략을 짜기 전에 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작해 "사람이 가장 중요한 자산"이란 격언을 실천하고 있더라고 밝혔다. 경영 전환도 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 기댄 것이 아니라 무거운 수레바퀴를 돌리듯 천천히 가속을 붙여나가는 것이 이들 경영자의 공통분모이기도 하다.

이 책은 지난해 10월 출간되자마자 잭 웰치의 자서전을 누르고 아마존 경영서 베스트셀러 1위에 올라 현재까지 종합순위 10위권을 유지하고 있다. 시의성과 미국 출판시장 반응으로 보자면 마이클 해머의 '리엔지니어링 기업혁명', 드러커의 '21세기 지식경영' 등 상당한 부수가 판매되고 경영 일선의 영향력을 발휘한 스테디셀러 경영서의 계보를 이을 만하다.

--- 중앙일보 행복한 책읽기 02/07/06 홍수현 기자